Die Strategie auf die Bühne bringen

Mit OKRs Transformationsvorhaben und Performance-Kultur elegant ins Scheinwerferlicht rücken.

Die Methode Objectives and Key Results (OKR) ist Teil einer internationalen Erfolgsgeschichte. Nachdem Google 1999 das Zielsystem einführte, folgten zahlreiche große Namen wie Intel, Netflix, Spotify und Amazon. Heute ist es aus unserer Erfahrung eines der effektivsten und etabliertesten Frameworks, um die Umsetzungskompetenz von Organisationen zu erhöhen. Es schafft einen verbindlichen Rahmen, um Transformationsvorhaben im Blick zu behalten und sie neben dem operativen Tagesgeschäft voranzubringen. Vision, Mission und Value Proposition eines Unternehmens, ihre strategische Identität, können mit OKRs bis auf Ebene der Mitarbeitenden wirksam werden. Gleichzeitig verbessern OKRs die Kommunikation über relevante und umsetzbare Ziele und formen sie in einem gemeinsamen Prozess. Für seine ungebrochene Popularität spricht auch eine Google Trend-Analyse. Die Suchanfragen für OKRs haben sich in den letzten 10 Jahren weltweit verelffacht. Interessant dabei ist, dass im Januar 2023 und 2024 die Abkürzung OKR sogar das höchste Suchvolumen in seiner Geschichte hatte. Die Methode und einschlägige Vorgängerformate gibt es schon lange, aber der Wunsch die strategische Umsetzungskompetenz der eigenen Organisation zu stärken, scheint nach wie vor Relevanz zu haben.

Deshalb wollen wir dem Framework noch mal einen genaueren Blick spendieren und unsere Erfahrung mit dem OKR-Framework teilen. Wir wollen die Fragen beantworten: Worin liegen die Stärken von Objectives und Key Results? Wie lassen sich mit ihm Transformationsvorhaben effektiv umsetzen? Und an welcher Stelle kann es nach unserer Erfahrung sinnvoll sein, von der Theorie abzuweichen?

Objectives und Key Results: Aus der Tech-Branche in die Welt

Schon 1954 führte der Management-Pionier Peter Drucker das Konzept Management by Objectives (MBO) ein. In seinem Buch The Practice of Management entwickelte er den Ansatz, messbare Zielsetzungen für Performance-Reviews einzusetzen. 1983 war es dann der Co-Founder von Intel, Andy Grove, der Druckers MBO-Konzept in seinem Buch High Output Management zum OKR-Framework weiterentwickelte. Seitdem werden OKRs dafür genutzt, um zu Fortschritt zu motivieren, Kommunikation über Ziele zu erleichtern und Strategie in die operativen Tätigkeiten zu übersetzen – insgesamt eine gemeinsame Kultur der Zielerreichung einzuführen. Die Neuerung hierbei war, dass ambitionierte und qualitative Zielformulierungen (Objectives) mit messbaren, quantitativen Ergebnissen (Key Results) verbunden wurden. Damit können motivierende und teils sehr ambitionierte Ziele formuliert werden und gleichzeitig weiß man durch die mit einer konkreten Metrik ausgestatteten Key Results, wann ein Ziel erreicht ist. Als 1999 John Doerr, ein Venture-Capitalist und ehemaliger Intel-Angestellter, half das Framework bei Google einzuführen, war der letzte Grundstein für die Erfolgsgeschichte der Methode gelegt. Durch den Erfolg von OKR bei Google wurde das Framework von anderen großen Tech-Companies wie LinkedIn, Twitter und Dropbox adaptiert. Gerade für Unternehmen, die in dynamischen und sich schnell verändernden Umgebungen wirtschafteten – was auf die Tech-Branche bis heute zutrifft – verbesserte die Arbeit mit OKRs die Fähigkeit, über Ziele im Team zu kommunizieren, Verantwortung zu verteilen und beständig Veränderungsprozesse zu gestalten. Denn das Tool erlaubt es, den Fokus auf den großen strategischen Zielen zu behalten, während man sich gleichzeitig schnell an veränderte Bedingungen mit entsprechenden Maßnahmen anpassen kann. Dass seit ungefähr 2010 das Framework auch in anderen Branchen großen Anklang findet, scheint mit Blick auf weitere Zahlen wenig verwunderlich. Von 2010 bis 2022 lässt sich ein enormer Anstieg der Nennung des VUCA-Begriffs in von Google digitalisierten Büchern erkennen (Google NGRAM). Die Beobachtung, dass sich Organisationen inmitten von unbeständigen Umgebungen (VUCA-World) befinden, war in der Fachliteratur angekommen – und erforderte damit neue agile Lösungen (VOPA) für die strategische Ausrichtung und deren Umsetzung. Heute gelten OKRs als dynamisches Framework, das durch klare, gemeinsame Zielsetzungen das strategische Management in einer VUCA-Welt optimiert und ältere Zielsysteme wie die Balanced Scorecard weitestgehend abgelöst hat.

Situative Potenziale erkennen und Strategie im Fokus behalten: Warum die OKR-Methode so erfolgreich ist

Klassischerweise werden die OKRs teils von der Management-Ebene den Teams vorgegeben und teils von den Teams selbst aufgestellt. So treffen sich Top-Down- und Bottom-Up-Vorstellungen in der Mitte. Die Erfahrung und Relevanz teaminterner Aufgaben werden berücksichtigt, während gleichzeitig die große Unternehmensvision und die Unternehmensziele bis auf die Mitarbeitendenebene kommuniziert, verhandelt und angepasst werden. Wie ambitioniert die Ziele formuliert werden, ist dabei kulturabhängig. Während in Deutschland die Ziele meist erreichbar bleiben, werden in den USA sogenannte Stretch Goals genutzt. Diese Ziele sind mit den vorhandenen Kapazitäten in der Regel kaum zu erreichen, aber erzielen damit den Effekt, dass manchmal mehr als das möglich gedachte erreicht wird. Dieses Beispiel macht deutlich, dass es keine einheitliche Implementierung des OKR-Frameworks gibt, sondern spezifische Anpassungen je nach Bedürfnis der Organisation vorgenommen werden können.

Das Framework arbeitet zudem in zyklischen Schleifen. Eine OKR-Iteration dauert in der Regel ein Quartal oder vier Monate und besteht aus dem Planning, Check-In, dem Review und einer Retrospective: Vor Beginn jedes Zyklus werden in Planning-Meetings, die konkreten Objectives und Key Results entworfen, besprochen und festgelegt. Innerhalb des Zyklus selbst gibt es Weekly- or Bi-Weekly-Check-Ins, die den Fortschritt an den jeweiligen OKRs reflektieren und gegebenenfalls Anpassungen Raum geben. Am Ende jedes Zyklus werden sowohl die Zielsetzung (Review) als auch die Methode (Retrospective) reflektiert und für einen neuen Zyklus vorbereitet. Dieses strukturierte Vorgehen ermöglicht es, dass die Organisation sich selbst besser kennenlernt und ihre Geschwindigkeit besser einschätzen kann. Die Ziele regelmäßig zu überprüfen, trägt wesentlich dazu bei, sicherzustellen, dass sie weiterhin auf die Vision, Mission und Value Proposition einzahlen. Auch bleibt so die Flexibilität, sich schnell auf Umgebungsänderungen einzustellen und situative Potenziale zu nutzen. Eine Methode, die also wie gemacht ist für eine Welt, die sich in immer kürzeren Abständen neu erfindet.

Von der Theorie zur Praxis: OKRs als gute Verbindung von verschiedenen Zielsystemen und Performance-Management in Organisationen

Unsere eigenen Erfahrungen und die Erfahrung bei Kunden zu den Möglichkeiten des OKR-Frameworks, Transformationsvorhaben mit dem Tagesgeschäft in Einklang zu bringen, haben uns wiederholt den Mehrwert dieser Methode bewiesen. Seit einigen Jahren sind OKRs fester Bestandteil unserer eigenen Unternehmensstrategie, um interne Aufgaben zielgerichtet und kollaborativ anzugehen. Mit OKRs haben wir quartalsweise unsere internen Projekte geplant – zum Beispiel unsere Beratungspakete neu systematisiert, Referenzen beziehungsweise Customer Success Stories formuliert und klare Mechanismen entwickelt, um Umsatz und externe Kommunikation im Blick zu behalten.

Unsere strategischen Ziele gliedern sich neben dem Kernbereich „Lernen und Kompetenzen“ in die Kategorien „Unternehmenserfolg“, „Zusammenarbeit“ und „Wahrnehmung und Sichtbarkeit“. Diese Struktur schafft Klarheit und hilft uns, unsere Prioritäten zu ordnen. Klare Verantwortlichkeiten (Ownership) und präzise Formulierungen der Objectives und Key Results haben sich dabei als äußerst hilfreich erwiesen. Je genauer das Ziel und die Erfolgskriterien formuliert waren, desto deutlicher zeichnete sich ab, was eigentlich erreicht werden sollte.

Gerade als Beratungsunternehmen hat uns dieser Ansatz geholfen, die begrenzte Zeit für interne Aufgaben flexibel an aktuelle Anforderungen, Marktbedingungen und unseren eigenen Anspruch anzupassen.

„OKRs drive change, KPIs measure health.”

Dass die OKR-Methodik vielfältige Anforderungen erfüllen muss, zeigt auch immer wieder die Arbeit mit unseren Kunden. Die Einführung von OKRs allein reicht häufig nicht, um die strategische Umsetzungskompetenz in der Organisation zu erhöhen. Das Framework muss auch Teil der gelebten Unternehmenskultur werden. Erst, wenn die Arbeit mit der Methode in bestehende Meeting-Strukturen integriert und sich einem gemeinsamen Weg verpflichtet wurde, können OKRs Transformation nachhaltig begünstigen. Verfolgt man bei der Implementierung einen Learning-by-Doing-Ansatz erhöht sich dabei die Effizienz. Auch kann sich so die Methode organisch in bestehende Prozesse einfügen und sich flexibel an die individuellen Anforderungen des Unternehmens anpassen.

Organisationen stehen immer wieder vor der Herausforderung, Prioritäten zu setzen. Es gilt wie so oft: Weniger ist mehr. Menschen überschätzen regelmäßig was kurzfristig möglich ist und unterschätzen was mittel- und langfristig erreicht wird. Deshalb empfiehlt die OKR-Theorie, dass man pro Team 2–4 Ziele (Objectives) mit jeweils 2–4 messbaren Ergebnissen setzt (Key Results).

Dass die Praxis von der Theorie häufig abweicht, zeigt sich auch in dem Wunsch unserer Kunden, OKRs mit HR-Prozessen (Career Planning, Talent Management, Performance Management, etc.) und dem operativen Tagesgeschäft (Geschäftsziele, KPIs) zu verbinden. Klassischerweise gilt für die OKR-Methode der obenstehende Satz: „OKRs drive change, KPI’s measure health.“ Doch bietet die OKR-Methode Schnittstellen, auch operative, organisationale und individuelle Zielstellungen und die damit verbundene Leistung darzustellen. Zum Beispiel lassen sich KPIs leicht als messbare Ergebnisse (Key Results) den Zielen (Objectives) unterordnen. Weil für das Management von OKRs oft ein Tool eingeführt wird, liegt es zudem gerade in kleineren und mittelständischen Organisationen nahe, einen auf die organisationalen Bedürfnisse angepassten Weg einzuschlagen, der weitere interne Prozesse in sich aufnimmt.

OKRs transparent und flexibel managen: Das Tool Mooncamp

Zu Beginn haben wir noch unser OKR-Board als einfaches Template in Excel oder Miro aufbereitet. Seit einiger Zeit sind wir nun selbst mit unserem gesamten OKR-Board zu Mooncamp umgezogen. Im direkten Vergleich hat sich Mooncamp als klarer Favorit für uns herauskristallisiert. Das Tool selbst ist intuitiv, übersichtlich und flexibel in seinen Darstellungsformen. In Mooncamp lassen sich verschiedene Metriken für die Key Results schnell einstellen, man hat verschiedene Team-Spaces und Planungsboards, die man als Spannungsspeicher nutzen kann, man kann Check-In-Templates kreieren und Daten aus externen Quellen wie Teams oder Excel importieren. Auch ist eine Integration in Microsoft-Teams möglich.

Mittlerweile arbeiten wir mit dem OKR-Tool-Anbieter offiziell zusammen und empfehlen Mooncamp als Partner unseren Kunden. Während diese Zeilen entstehen, begleiten wir die Einführung von OKR in drei unterschiedlichen Software-Unternehmen in Deutschland und Europa. Auch wichtig: Die Grundstimmung der Belegschaften in Bezug auf das Tool ist durchweg positiv. Es lässt sich einfach über mehrere Team-Ebenen skalieren und der Zeitaufwand neue Nutzende an die Methode und das Tool heranzuführen fällt gering aus.

Zusammenfassung

Die Implementierung von OKRs bieten einem Unternehmen drei übergeordnete Vorteile: Erstens vereinheitlichen sie die Art und Weise wie über die Zielerreichung innerhalb des Unternehmens gesprochen wird. Zweitens bringen OKRs die Vision und Mission des Unternehmens in Einklang mit dem operativen Geschäft. Das kann sinnstiftend für die Arbeit der Mitarbeitenden wirken. Drittens fördern sie individuelles und unternehmerisches Wachstum und steigern die Flexibilität, das Lernvermögen und die Agilität im Unternehmen. Mit Mooncamp findet man zu dem ein Tool, das einen in der Praxis effektiv und effizient unterstützt.

Unsere zentralen Erkenntnisse

OKRs in die Organisation integrieren: Um OKRs als festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu etablieren, ist es entscheidend, sie nahtlos in bestehende Strukturen wie Meetings, Events und Kommunikationsprozesse einzubinden.

Weniger ist mehr: Klare Priorisierung ist essenziell, da wir oft überschätzen, was kurzfristig erreichbar ist, und unterschätzen, welches Potenzial langfristig realisiert werden kann.

KPIs und OKRs zusammen denken: Die Verknüpfung von KPIs und OKRs ermöglicht es, strategische und operative Ziele aufeinander abzustimmen.

Integration organisationaler und individueller Zielerreichung: Die Verbindung von organisationalen Zielsystemen wie OKRs und KPIs mit individuellen Entwicklungsprozessen wie Karriereplanung, Talent- und Performance-Management stärkt die Kohärenz zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen.

Dos and Don’ts für die OKR-Einführung

Dos:

Setze klare und messbare Ziele: Formuliere Objectives, die ambitioniert, aber erreichbar sind, und definiere klare Key Results, um den Fortschritt messbar zu machen.

Involviere das gesamte Team: Stelle sicher, dass alle Mitarbeitenden in den Prozess einbezogen werden, um Engagement und Verantwortung zu fördern.

Führe regelmäßige Check-ins durch: Halte wöchentliche oder zweiwöchentliche Meetings ab, um den Fortschritt zu besprechen, Herausforderungen zu identifizieren und Anpassungen vorzunehmen.

Nutze eine transparente Kommunikationsplattform: Verwende Tools, die es allen Mitarbeitenden ermöglichen, die OKRs einzusehen und den Fortschritt zu verfolgen.

Don’ts:

Vermeide unrealistische Ziele: Zu ambitionierte Ziele können demotivieren. Strebe eine Balance zwischen Herausforderung und Erreichbarkeit an.

Setze nicht zu viele OKRs fest: Beschränke dich auf 2–4 Objectives pro Zyklus, um den Fokus zu bewahren und Überforderung zu vermeiden.

Ignoriere den Feedback-Prozess nicht: Lasse Raum für Feedback und Reflexion, um die Methodik kontinuierlich zu verbessern und Anpassungen vorzunehmen.